没有员工，企业就什么都不是. 希望在组织中取得长期成功的领导者应该了解如何创造一种绩效文化，让员工把工作做到最好.
如今，一家公司高达90%的价值是由无形资产——思想——构成的, 工作人员的经验和专业知识, 根据Ocean Tomo®的一项研究.
AICPA® & CIMA® partnered with the 世界可持续发展工商理事会) to create the 集成性能管理(IPM)框架, 从广泛的研究中获取知识，并将其提炼成任何组织都可以实施的行动, irrespective of size, sector or geography.
“我们惊讶地发现，即使是在成功的公司里, 许多领导者都在努力将个人与组织的战略目标联系起来。”, said Andy Beanland, Consultant, Redefining Value, WBCSD.
IPM框架强调了对推动绩效文化至关重要的组织方面, including clear strategic goals, 充分的透明度和允许(而不是强制)控制.
如果我们要避免全球性灾难，世界各地的企业都需要提高绩效，并成功实现其可持续发展的雄心.
想要过渡到绩效文化的领导者可以从在组织中实施这三个方面开始.
使团队和个人目标与战略目标保持一致.
在研究IPM框架时，我们发现了这一点 70-80%的公司未能充分执行其组织战略. One of the reasons for that, our research found, 是否有95%的员工不了解组织的战略目标以及这些目标与他们个人角色的关系.
研究发现，当员工能够清楚地将自己的日常工作与公司的战略目标联系起来时，他们会更加投入工作.
For example, 如果一个组织的战略目标是成为可持续发展的领导者，目标是碳排放或其他方面的环境影响, 员工希望了解他们的角色如何有助于实现这一目标.
灌输一种透明和可见的文化.
一个透明的文化假定制定目标, 组织各级可见的数据和进展使人们了解他们努力的价值, 鼓励合作，增加战略参与.
提高透明度和能见度, IPM框架提出了一个三步流程:映射, connectivity and impact.
参与战略可以促进反馈循环，因此各级人员的想法都可以传达给决策者. 例如，面对客户的人通常是第一个体验产品或客户关注的人.
Organisations should provide forums, 企业应该建立一种授权感和信任感，让人们觉得他们会被倾听.
使用启用控件而不是强制控件.
只有当员工被授权采取主动并适应出现的问题时，绩效文化才有可能.
允许控制允许灵活性，并有助于创新的无责备文化, 而强制性控制则是建立在以服从为导向的系统上，并造成对失败的恐惧，使人们不愿承担责任, according to the framework.
启用控制可能涉及明确的边界，在这个边界内，员工可以自由地进行创新，或者由管理层进行闸门审查, 意思是设置评估项目是否应该继续的时间间隔.
企业应该确保他们的目的和价值与他们的控制保持一致. For example, 一位为IPM框架接受采访的高级财务高管意识到，他们公司的员工被要求像企业家一样思考，同时却面临着限制他们成为企业家的控制.
采用这三个属性是一个很好的开始, 但绩效文化不是一朝一夕就能建立起来的. Read the full 综合绩效管理框架 寻找更多途径，最大限度地发挥人力资本的积极影响，实现长期可持续的价值创造.